Neue Zeiten: Familienzeit, Öffnungszeit und Arbeitszeit

Alfons Scheitz

Warum stehen neue Arbeitszeitmodelle in Kindertagesstätten überhaupt zur Debatte?

Waren die Lage und die Länge der Öffnungszeiten von Kindertagesstätten bis vor wenigen Jahren kein Gesprächsthema für Mitarbeiter und Eltern, so sehen sich heute viele Einrichtungen aus unterschiedlichen Gründen damit konfrontiert, das traditionelle Zeitmanagement in Frage zu stellen. Es gibt zwei Gründe, warum es sich lohnen könnte, über Arbeitszeit nachzudenken: Auf der einen Seite gibt es den Kostendruck. Auf der anderen Seite haben sich in den letzten Jahren die sozialen Umwelten der Einrichtungen erheblich verändert. Die wohl wichtigsten Veränderungen sind die z.T. radikal veränderten Zeitanforderungen der Arbeitswelt an die Arbeitnehmer und damit an die Eltern sowie die sich verändernden Familienstrukturen. Die Arbeitszeitlagen eines Arbeitnehmers können sich täglich, monatlich, quartalsweise, jahresweise usw. ändern. In der Folge muss sich das Zeitmanagement der Familien auf die zeitlich flexiblen Präsenserwartungen der Arbeitswelt einstellen, und das bedeutet: ein Höchstmaß an Flexibilität muss im Privaten erreicht werden, um im Beruflichen standhalten zu können.

Die Konsequenzen für die Personalbewirtschaftung in Kindertagesstätten sind schnell benannt: Zum einen muss es Arbeitszeitkonzepte geben, welche die vorhandenen Arbeitszeitkontingente aus personalwirtschaftlicher Sicht optimiert einsetzen bzw. auf das "Notwendige" reduzieren Zum anderen soll die Einrichtung den an sie gerichteten elterlichen Bedarf nach mehr Flexibilität erfüllen.

Diese Anforderungen prallen auf eine Kultur eher konstanter und unbeweglicher Formen von Arbeit und Zeit in sozialen Organisationen. Der Umgang mit der Arbeitszeit bestimmt sich also häufig aus einer inneren Logik: aus den Erwartungen der Mitarbeiter (persönliche und private zeitliche Verfügbarkeit), denen der Leitung (Kontrolle des Zeitmanagements) sowie aus den Bedingungen, die sich aus den vorliegenden Finanzhaushalten ergeben. In dieser Logik sind externe Erwartungen (Kundenerwartungen) an zeitlicher Verfügbarkeit nachrangig.

Neugestaltung und Weiterentwicklung von Arbeitszeitkonzepten sind aus externer Kundensicht sowie hinsichtlich wirtschaftlicher Effizienz von verschiedenen Kriterien abhängig, u.a. von vier Fragestellungen:

1. Wie wird die Einrichtung besucht, d.h. zu welchen Tageszeiten nutzen die Familien die Kindertagesstätte für sich und ihre Kinder und wie formulieren sie somit ihre Betreuungszeitbedarfe an die Einrichtung?
2. Welche Betreuungsbedarfe werden zusätzlich von den Eltern formuliert?
3. Welche Personalvorhaltung ist für diesen Bedarf erforderlich?
4. Wie lässt sich aufgrund dieser Informationen ein unter Effizienzgesichtspunkten optimierter Personaleinsatz planen?

Die Nutzerfrequenzanalyse

Die Nutzerfrequenzanalyse dokumentiert die Bring- und Abholzeiten der Kinder und wertet diese statistisch aus. Die so ermittelten Tagesfrequenzverläufe dienen als Datenbasis für die Gestaltung der Öffnungszeiten und für die Personaleinsatzplanung.

Die erhobenen Daten geben in der späteren Auswertung sehr exakt die zeitlichen Verläufe und jeweilige Zusammensetzung in der Gruppe wieder. So kann der vorhandene Dienstplan an den Daten geprüft werden und eine bedarfsgerechte Personaleinsatzplanung erfolgen. Außerdem generiert sie ein von der konkreten Bedarfslage abgeleitetes Öffnungszeitenmodell. Wird diese Methode im Rahmen der permanenten Qualtitätssicherung eingesetzt, macht sie zudem saisonale, aber auch kurzfristige Schwankungen deutlich, auf die sehr schnell und flexibel reagiert werden kann.

Das Modell: Arbeit für das ganze Jahr

Die Ausgangslage

Anhand von starren Arbeitszeitmodellen wurde aufgezeigt, dass insbesondere die Erwartungen der Familien nicht umfassend in die Abläufe und Organisation der Arbeit der Kindertagesstätten integriert werden. Es gibt aber eine Reihe weiterer Aspekte, deren Betrachtung aufgrund der strukturell im starren System angelegten Implikationen für die Wahl eines Arbeitszeitkonzeptes relevant sind.

• Überstundenüberhänge können nicht mehr im Freizeitausgleich abgegolten werden.
• Dienstabweichungen, die aufgrund von aktuellen Erfordernissen notwendig werden und diese das vorhandene System mit einer Vielzahl von Ausnahmen belasten, die wiederum zu einer
• Erhöhung des Vertretungsaufwandes führen,
• die dann wiederum zu Mehrarbeit im Sinne von Überstunden führen oder
• einen vermehrten Einsatz externer Aushilfskräfte nach sich zieht, was sich die Einrichtung aus Kostengründen kaum leisten kann.
• Erforderliche Vorbereitungszeiten können wegen Zeitmangel nicht geleistet werden.
• Schwierigkeiten mit der Urlaubsplanung (Kunde: Eltern - Kunde: Mitarbeiter) ergibt
• Zunahme der Fehlzeiten.

Diese Faktoren wiederum führen häufig zu Problemen mit den Mitarbeitern, was sich auf Arbeitsplatz- und Arbeitsqualität auswirkt:

• Die Mitarbeiter werden häufig abweichend vom Wochendienstplan eingesetzt.
• In der Folge entwickelt sich Unzufriedenheit mit den Dienstzeiten.
• Die Folge: weniger Motivation für neue Projekte.
• Eine ausreichende Freistellung für die Leitung wird erschwert.
• Verfügungszeit für alle Ereignisse, die im Jahr anfallen (z.B. Elterngespräche, Vorbereitung, besonderen Anlässen wie Feiern, Ferienfreizeiten, Supervisionen, Teamsitzungen etc.), reicht unter Umständen nicht aus.

In dieser spiralförmige Entwicklung von "Ausfall - Überstunden - Abfeiern" wird die Ausnahme zur Regel und führt zu nachteiligen Entwicklungen im Kostenbereich sowie auf der Ebene der Mitarbeiterzufriedenheit und hat damit Auswirkungen auf die Qualität der Dienstleistung.

Die wichtigste Erkenntnis dabei ist, dass es den Einrichtungen in der Regel nicht an Personalressourcen mangelt, sondern vor allem an Zeit-Flexibilität - also eine gute Voraussetzung für Optimierungsprozesse. Es stellt sich die Frage, inwieweit die dargestellten Ausnahmen nicht zum Regelbestandteil eines Arbeitszeitsystems zu machen sind, um die vorgenannten spiralförmigen Prozesse zu unterbrechen. Denn sie bergen offensichtlich das auf allen Ebenen angeforderte Potential: Einsatz- und Zeit-Flexibilität.

Das Konzept der Jahresarbeitszeitlichen Dienstplanung

Auf der Suche nach einem geeigneten Arbeitszeitmodell für Kindertagesstätten besticht in der Vielzahl der heute in anderen Arbeitsbereichen zur Anwendung kommenden Arbeitszeitkonzepte insbesondere das Konzept der Jahresarbeitszeitlichen Planung. Dies aus mehreren Gründen, die hier beispielhaft genannt sein sollen:

1. Es reagiert weitgehend bedarfs- und situationsorientiert.
2. Es integriert saisonale Schwankungen.
3. Es bezieht Jahresereignisse ein.
4. Es erhöht durch Einbeziehung der Mitarbeiter in die notwendigen Regelungsprozesse den Grad der Selbstorganisation und den der Verantwortung.
5. Es reagiert sehr flexibel auf Veränderungen.

Basis dieses Systems ist die errechnete Jahresarbeitszeit in Stunden für jeden Mitarbeiter. Diesem Stundenkontingent wird nun der jeweilige Bedarf von Verfügungszeiten, Freistellungen und pädagogischer Arbeit, die über einen Jahreszeitraum anfallen, gegenübergestellt und auf die Wochenarbeitszeit hochgerechnet. Veränderungen in der täglichen Arbeitszeit, z.B. wegen Vertretungen oder der Möglichkeit früher zu gehen, werden in einem persönlichen Jahresarbeitszeitkonto festgehalten und der Jahresarbeitszeit gutgeschrieben oder davon abgerechnet.

Die pädagogische Wochenarbeitszeit

Alle Bedarfe, die sich aus den täglichen, saisonalen und einmaligen Arbeitsabläufen während eines Jahres ergeben, werden zusammengefasst und bewertet. Je nach Aufgabengebiet und Verantwortungsbereich werden den Mitarbeiter/innen daraufhin jeweils bestimmte, d.h. auf die unterschiedlichen Tätigkeitsbereiche zugeschnittene Arbeitszeitbudgets zugewiesen. In der Gegenüberstellung von Verfügungszeiten, Freistellungen, einem Arbeitszeitguthaben und der verfügbaren Wochenarbeitszeit ergibt sich die zu leistende Wochenarbeitszeit im pädagogischen Dienst. Die pädagogische Wochenarbeitszeit stellt damit die relevante rechnerische Einheit für den Dienstplan dar.

Dienstplan und Vertretungsbedarf

Unter Berücksichtigung der Bedarfsanalysen und der Öffnungszeiten wird der Dienstplan für jede Gruppe erstellt. In aller Regel wird der Dienstplan einen wöchentlichen Rhythmus zur Grundlage haben. Dies schließt allerdings nicht aus, dass für einzelne Mitarbeiter/innen zusätzlich andere Rhythmen eingearbeitet werden. Je nach pädagogischer Konzeption, können grundsätzlich auch Erzieher/innen aus anderen Gruppen in die Einsatzplanung mit einbezogen werden.

Der Zeitbedarf im Überblick

Nachdem für jede Gruppe die Dienstpläne der Mitarbeiter aufgestellt sind, werden diese für die Einrichtung zusammengefasst. Die Differenz, die sich aus der Gegenüberstellung der verfügbaren Soll-Arbeitszeit mit der im Dienstplan festgelegten Ist-Arbeitszeit ergibt, wird dem persönlichen Jahresarbeitszeitkonto der Mitarbeiterin als Anfangssaldo gutgeschrieben. Die Gesamtheit der Anfangssalden stellen zugleich die verfügbare Ausgleichsreserve für nicht einplanbare, unvorgesehene Ausfallereignisse dar.

Das persönliche Jahresarbeitszeitkonto

Die Mitarbeiter/innen führen in einem allgemeinen Zeitkontenbuch zum einen Abweichung vom wöchentlichen Dienstplan auf und dokumentieren zum anderen in Kurzbeschreibungen die Inhalte ihrer in den zweckgebundenen Freistellungen unternommenen Tätigkeiten sowie den dafür benötigten Zeitaufwand.

In einem wöchentlichen Turnus erfolgt die Überprüfung der Zeitkonten und der aufgeführten Leistungen durch die Leitung. Die einzelnen Konten werden fortgeschrieben. Gleichzeitig wird kontrolliert, ob die einzelnen Konten im definierten monatlichen Limit bleiben.

Dieses System setzt allerdings zentrale Regelungen voraus, die Bestandteil von Betriebsvereinbarungen und Arbeitsverträgen sein können:

1. das Zeitmanagement in den Gruppen: z.B. unter welchen Bedingungen gibt es eine persönliche Anwesenheitspflicht, wann kann/ muss jemand eher oder später gehen
2. Nachweisführung der bereitgestellten Verfügungszeiten.
3. Transparenz der monatlichen Zeitkontensalden: jede Mitarbeiterin kennt die Ergebnisse ihres eigenen Zeitkontos.
4. Definition der monatlichen Limits: die Plus- oder Minus-Bereiche dürfen bestimmte mit den Mitarbeiter/innen ausgehandelte Grenzen nicht überschreiten.
5. Definition des jährlichen Umfangs gegenseitiger Vertretungsfähigkeit: hier werden Zumutbarkeitsgrenzen mit dem Team definiert.

Jahresarbeitszeit im Ergebnis

Das hier vorgestellte Jahresarbeitszeitmodell wurde bisher in zahlreichen Kinderbetreuungseinrichtungen eingeführt. Die nachstehend beschriebenen wichtigsten Ergebnisse beruhen auf Auswertungszeiträumen von neun Jahren.

Quantitative Auswirkungen

1. Überstunden kommen faktisch nicht mehr vor, da zusätzlich benötigte Zeiten dem Arbeitszeitkonto gutgeschrieben werden.
2. Externe Vertretungen (Honorarkräfte, Springerdienste) sind bisher nicht angefallen, da notwendige Zeiten aus den jeweiligen Guthaben der persönlichen Arbeitszeitkonten entnommen werden konnten.
3. Fehlzeiten sind in den Untersuchungszeiträumen gesunken.
4. Teilzeitverträge lassen eine flexiblere Planung zu, so dass es zu Stellenumwandlungen kommt.

1. Der Koordinations- und Abstimmungsaufwand unter den Mitarbeitern hat sich zwar leicht erhöht. Damit verbessern sich aber auch die Selbstregulationsmechanismen in der Weise, dass die Mitarbeiter aus ihrer Passivität heraus in eine aktive mitgestaltende Rolle hineinwachsen.
2. Die Zeiten, die z.B. für die Vorbereitung der Gruppen oder von Elternabenden zur Verfügung stehen, werden neu bewertet. Die Mitarbeiter/innen sehen sich gezwungen, bewusster mit diesen Zeiten umzugehen, da sie nicht nur formal sondern auch inhaltlich "kontrolliert" werden. Die Arbeit wird individuell besser überprüfbar. Die Bemühungen der einzelnen Mitarbeiter/innen, fachlich gute Arbeit zu leisten, steigen. Die anfängliche Funktion der Kontrolle verändert sich im Laufe der Zeit zu einer orientierenden Hilfe und zum Impulsgeber für eigene Aktivitäten.
3. Der Effekt: bewusste Vorbereitung, neue Projekte, methodisches und zielorientiertes Arbeiten = Erhöhung der pädagogischen Qualität.

Zufriedenheit der Mitarbeiter und Arbeitsklima

1. Mit der fachlich bewussteren Auseinandersetzung steigt allgemein die Arbeitsmotivation.
2. Die Zufriedenheit der Mitarbeiter hat trotz diverser Irritationen allgemein zugenommen. Insbesondere wurden nach einer ersten Phase der Umstellung (z.B. Nachmittagsdienste, zu Hause arbeiten) die gewonnenen Freiräume (morgens privat Zeit haben...) positiv bewertet.
3. Die Verfügungszeiten bei den Mitarbeitern haben immer noch einen geringeren Stellenwert als die direkte pädagogische Arbeit in der Gruppe (Achtung: Wertschätzung für professionelle Methoden ist niedrig).
4. Wichtiges und von den Mitarbeitern im ersten Jahr der Einführung diskutiertes Problem: Die Tatsache beispielsweise, dass Mitarbeiter an bestimmten Tagen aufgrund ihres Arbeitszeitkontingents nicht in der Einrichtung erscheinen müssen, äußert sich in der Alltagsterminologie der Mitarbeiter wie folgt: "Die haben frei - ich habe freitags nie frei". Dass die Mitarbeiter/innen, die freitags nicht anwesend sind, ihre Wochenarbeitszeit schon am Donnerstag abgegolten haben, wird zwar kognitiv erkannt, gleichwohl auf emotionaler Ebene als ungerecht empfunden. Die Themen "Gleichbehandlung/ Ungerechtigkeit" sind zentral in der Diskussion und führen zu der Fragestellung, wie eine "Akzeptanz der Unterschiedlichkeit" hergestellt werden kann.
5. Die Tatsache, dass es nunmehr legitim ist, z.B. früher zu gehen, weil alle Kinder schon abgeholt wurden, wird von den Mitarbeitern als entlastend beschrieben.
6. Besteht ein hoher Überhang an noch nicht geleisteten Stunden (Plus-Konto), so wird das als belastend empfunden.
7. Längere Arbeitszeiten über das geplante Soll hinaus werden nicht mehr als belastender Sondereinsatz empfunden, sondern eher als reguläre Arbeitszeit, da nun nicht mehr der Zeitplan der Öffnungszeiten das Bewertungskriterium ist, sondern der Stand auf dem Zeitkonto.

Weitere Informationen

Evelyn Inselmann
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