Antje Bostelmann
Einleitung
Als ich Mitte der 1980er Jahre mit nicht einmal 25 Jahren zur Krippenleitung ernannt wurde, lag das hauptsächlich daran, dass ich vor meiner Erzieherausbildung das Abitur gemacht hatte. Die eigentliche Leitung der Krippe war schwer erkrankt, und plötzlich saß ich hinter ihrem Schreibtisch. Ich kannte die Strukturen und Abläufe einer Kindereinrichtung nur aus meiner kurzen beruflichen Laufbahn. Das Team reagierte entsprechend auf meine Unerfahrenheit. Ich wurde oft übergangen und manchmal sogar behindert. Viele Nachmittage saß ich am Krankenbett meiner Leitung. Sie tröstete mich, beriet mich und half mir, den einen oder anderen Führungstrick auszuprobieren. Ich habe es geschafft, aber Leiten und Führen habe ich auf diese Weise nicht gelernt.
Heute können Erzieher/innen im Internet nachschauen, um in solchen Situationen immerhin zu erfahren, was von ihnen erwartet wird. Beispielsweise ist auf der Website des Berliner Kita-Bündnisses zu lesen:
"Kita-Leitungskräfte gewährleisten maßgeblich die Umsetzung des Bildungsauftrages, die Weiterentwicklung und Umsetzung der pädagogischen Konzepte in den Kindertagesstätten.
Die Aufgabenfelder einer Kita-Leitung sind mit der Arbeit von Managern eines Betriebes vergleichbar. Gute Personalführung, Kommunikations-, Entscheidungs- und Organisationsfähigkeiten werden erwartet. Sie beraten Eltern, motivieren Mitarbeiter/innen und müssen dabei wirtschaftliche Ziele im Blick behalten und danach handeln.
Leitungskräfte stehen im Mittelpunkt des Kita-Alltags. Sie sind ein Bindeglied zwischen den Kindern und deren Familien, den Erzieher/innen, dem Wirtschaftspersonal und dem Träger. Für die Umsetzung der Qualitätsvereinbarung Tageseinrichtung, des Berliner Bildungsprogramms und des Sprachlerntagebuchs haben sie eine zentrale Rolle".1
Dieser Vergleich mit Managern ist richtig. Doch die wenigsten Leitungen in bundesdeutschen Kindereinrichtungen verfügen über eine solide Ausbildung im Führen und Leiten. Liest man in Stellenausschreibungen und Fachartikeln nach, fällt auf, dass die bei Führungskräften im Kindergarten am stärksten geforderten Kompetenzen Einfühlungsvermögen und Kommunikationsfähigkeit sind. Beides schadet sicher nicht, macht aber noch lange keine Leitung aus.
Die Leitung einer Kita verlangt neben hohem pädagogischem Können zahlreiche weitere persönliche Kompetenzen und vor allem Fachwissen in der Personalführung. Gerade letzteres wird häufig unterschätzt. In vielen Kitas wird oft die beste Erzieherin oder die Mitarbeiterin mit dem durchsetzungsfähigsten Charakter zur Einrichtungsleitung ernannt.
1. Die Kindereinrichtung als besondere Organisation
Kindergarten und Krippen sind besondere Organisationen. Sie sind als Organisationen mit in der Regel drei bis 20 Mitarbeiter/innen nicht besonders groß. Die meisten Kindereinrichtungen sind in größere Trägerorganisationen eingebunden. Das bedeutet, dass die Kita-Leitung eine Vorgesetzte aus dem Träger über sich hat und zugleich für eine Gruppe von Mitarbeiter/innen zuständig ist. Diese Einordnung in ein System wird auch Sandwich-Position genannt. Die Leitung befindet also zwischen zwei Kräften, die auf ihre Führungsarbeit einwirken. Darüber hinaus muss sie auch mit Eltern umgehen.
Die besondere Aufgabe von Kindereinrichtungen, die darin besteht, Kinder zu betreuen und dabei eine staatlich vorgegebene Aufgabe und die daraus resultierenden Qualitätsvorgaben und Standards zu erfüllen und gleichzeitig den Wünschen und Anforderungen von Eltern zu genügen, führen zu einer Erhöhung der Komplexität. Dazu kommt dann noch, dass Eltern mit allen Teilen des Organisationsgefüges kommunizieren. Sie übergeben ihr Kind an die Erzieherin, also an eine Mitarbeiterin, und sind mit dieser in engem Kontakt. Stört Eltern etwas, wenden sie sich nicht selten direkt an den Träger. Die Leiterin steht in solchen Situationen zwischen mehreren Parteien. Dies erschwert die Leitungsaufgabe in Kindereinrichtungen erheblich.
In sozialen Einrichtungen, zu denen auch der Kindergarten gehört, herrscht oftmals eine besondere Führungskultur, die "emotional geprägter Führungsstil" genannt wird. Dieser zeichnet sich durch vier Elemente aus, die ich im Folgenden erläutern möchte:
- Emotionale Verbundenheit
- Informelle Strukturen
- Das Bedürfnis des Kümmerns
- Verschweigen von Auseinandersetzungen
2. Das emotional geprägte Arbeitsumfeld von Erziehern
Kindergärten haben ein besonderes Arbeitsflair, das vor allem an ihrem altruistischen Ursprung liegen mag. Sich um andere zu kümmern, für sie da zu sein und alles dafür zu tun, dass es Kindern und Eltern gut geht, bestimmt den Habitus der Einrichtungen. Dieser Ursprung hat einen charakteristischen Arbeitsstil erzeugt, der in seiner Bedeutung für die meisten pädagogischen Fachkräfte bisher noch völlig verkannt wird. In Anlehnung an eine spannende Vergleichsarbeit von Hard und Jónsdóttir2 lassen sich folgende Dimensionen des emotional geprägten Arbeitsstils beschreiben:
2.1 Emotionale Verbundenheit: Wer gehört dazu, wer nicht?
Die Basis der täglichen Arbeit in Erzieherteams wird von diesen als liebevoll, freundlich und offen beschrieben - Arbeit unter Freunden. Dies führt auf der einen Seite zu einer hohen Verbundenheit zum Team; auf der anderen Seite werden übliche Handlungs- und Führungselemente einer professionellen Zusammenarbeit erschwert. Die emotionale Verbundenheit am Arbeitsplatz fordert ein hohes Maß an Anpassung und Konformität von allen Mitarbeitenden.
Der Teamzusammenhalt ist damit ein Hauptgrund für die Zufriedenheit in der Belegschaft. Funktioniert dieser, geht man gemeinsam durch Dick und Dünn - gibt es allerdings Schwierigkeiten oder sind einzelne Mitarbeiter/innen nicht wirklich im Team integriert, werden sie sehr schnell unglücklich und verlieren die Lust an ihrer Arbeit. Daneben gibt es natürlich noch weitere Punkte, die die Zufriedenheit von Mitarbeiter/innen beeinflussen: die Art der Tätigkeit, die Bezahlung, die materiellen Bedingungen in der Einrichtungen etc. Wenn das Teamgefüge allerdings gestört ist, werden auch die beste Bezahlung, die schönste Ausstattung und die umfangreichsten Sozialleistungen dies für keine Erzieherin ausgleichen.
Zudem nutzen Leitungen häufig grundlegende Elemente der Alltagssteuerung - wie den Dienstplan - als Mittel, um Zugehörigkeit zu gewähren oder zu entziehen. So kann es passieren, dass diejenige Erzieherin, die gerade im Team nicht so gut dasteht, dauerhaft zum Spätdienst eingesetzt wird. Dies macht deutlich, dass die Stellung im Team einer der wichtigsten Punkte für das Wohlbefinden von Erzieher/innen ist. Gute Kindergartenleitungen wissen dies, bekämpfen informelle Strukturen und sorgen für Gerechtigkeit in der Teamkultur.
Es ist auf den ersten Blick toll, in einem Team zu arbeiten, dass durch Freundschaft und starken Zusammenhalt geprägt ist. Funktionieren werden diese Teams aber meist nur kurzzeitig, da professionelle Routinen und verlässliche Absprachen eine prozessorientierte Arbeitskultur benötigen und nicht personenabhängig sein dürfen. Risikoreich kann eine Vermischung aus Privat- und Berufsleben werden, wenn für die Einrichtungsleitung schwierige Themen zu vertreten oder Entscheidungen zu treffen sind. Oft wird das emotionale Umfeld auch auf die Eltern oder zumindest Teile der Elternschaft übertragen. Man duzt sich und ist auch über die normalen Arbeitszeiten hinaus füreinander erreichbar. Eine starke Leitung sorgt deshalb für eine gute Teamkultur, die auf Professionalität der Mitarbeiter/innen aufbaut und nicht auf ihrer persönlichen Bindung.
2.2 Bedürfnis des Kümmerns: Wie sage ich auch mal "Nein"?
Das Arbeiten im Bereich der frühkindlichen Bildung ist den meisten Erzieher/innen mehr als ein Beruf, nämlich auch ein persönliches Anliegen. Sie kümmern sich gerne um die ihnen anvertrauten Kinder und setzen sich mit vollem Einsatz für einen funktionierenden Alltag ein. Dabei gelingt es ihnen, mit kleinen Budgets und geringem Personalschlüssel spannende und vielseitige pädagogische Angebote für die Kinder zu organisieren. Oft bleiben Erzieher/innen über ihre vertragliche Arbeitszeit hinaus in den Einrichtungen, organisieren bei Materialmangel Spenden von umliegenden Geschäften oder finden helfende Hände, wenn etwas repariert werden muss. In vielen Fällen sind es die Erzieher/innen, die es schaffen, Einrichtungen zu erhalten, die ohne ihr Engagement schon lange hätten schließen müssen.
Der Anspruch, der hinter dem Habitus des Kümmerns steckt, ist es dabei nicht unbedingt, die beste Lösung zu erreichen oder den effizientesten Weg zur Lösung zu finden. Vielmehr geht es darum, dass alle Teammitglieder im Rahmen ihrer persönlichen Ziele und Möglichkeiten beteiligt sind. Dies kann entweder durch die Übernahme einer bestimmten Aufgabe oder zumindest durch das Dabeisein erfolgen: "Sie hat sich bemüht und sich so viel Mühe gegeben". Persönliche Problemlagen und Hinderungsgründe werden dabei stets berücksichtigt, was leicht dazu führen kann, dass die eigentliche Zielstellung in den Hintergrund gerät.
Dieser Habitus des Kümmerns hat verschiedene Auswirkungen: Aufgrund der hohen Erwartungshaltung des beruflichen Umfeldes sind alle Mitarbeiter/innen gezwungen, daran teilzunehmen. Das Team ist darauf angewiesen, dass sich alle Erzieher/innen engagieren. Würde sich ein Mitarbeiter davon ausnehmen und kein Engagement zeigen, würde er von den anderen Mitgliedern des Teams sanktioniert werden, bis er sein Verhalten ändert oder aus dem Team entfernt wird.
Wo liegt aber die Grenze dieses Engagements? Wo wird aus einem zusätzlichen Kümmern ein Aufopfern? Viele Erzieher/innen berichten über ihre Erschöpfung durch lange und arbeitsreiche Tage. Die aber daraus entstehende Anerkennung ist wiederum Motivation und Anreiz für einen weiteren Einsatz. Wenn Erzieher/innen auch außerhalb der Arbeitszeiten zum Beispiel für Eltern kranker Kinder erreichbar sind, ist dies natürlich auf der einen Seite hilfreich - auf der anderen Seite werden die Grenzen von Privatleben und Beruf aber immer durchlässiger und die Gefahr der tatsächlichen Erschöpfung immer größer.
Da die "Währung" im Team die Zugehörigkeit und Verbundenheit ist, kann der Ausschluss aus der Gruppe oder die Angst davor einzelne Mitarbeiter/innen dazu bringen, weit über die eigenen Grenzen zu gehen, um sich anzupassen.
Der Grund dafür ist erst einmal nachvollziehbar, ja sogar sinnvoll: Gemeinsam werden alle Aufgaben erledigt, und der Kindergarten als schöner Spiel- und Lernort für die Kinder profitiert davon. Passiert etwas Außergewöhnliches, kann von allen erwartet werden, in diesem Fall mit anzupacken. Kommt es allerdings regelmäßig dazu, sollte überlegt werden, wie die Arbeit in der regulären Zeit besser und effizienter gestaltet werden kann, damit alle auch pünktlich gehen können. Oft liegt die Ursache für die Ausdehnung der Arbeitszeit im emotionalen Arbeitsstil. Geht man der Sache nach, würde man wahrscheinlich feststellen, dass die Mehrarbeit dadurch erzeugt wird, dass einige Mitarbeiter/innen im Alltag ihre Arbeitspflichten nicht vollständig erfüllen. Gerade diese Mitarbeiter/innen stehen oftmals der Leitung sehr nahe, weshalb es der Leitung unmöglich ist, diese zur Erfüllung ihrer Arbeitsaufgaben zu verpflichten. Das bedeutet, dass die Leitung im Prinzip ihrer Führungsrolle nicht mehr gerecht werden kann und informelle Leitungsstrukturen die Geschicke der Kita bestimmen. Ein solcher Prozess kann sich leicht verselbstständigen und am Ende Teamkonflikte erzeugen, die professionelle Qualitätsarbeit vollständig unmöglich machen.
Die gleichen Mechanismen führen dazu, dass Mitarbeiter/innen, die besonderen Einfluss auf das Team haben, die Geschicke einzelner Mitarbeiter/innen bestimmen, was im Extremfall zu Mobbing führen kann.
2.3 Informelle Strukturen und Druck im Team
Hard und Jónsdóttir2 beschreiben spezielle Mechanismen in Teams sozialer Berufe. Neben den offiziellen Hierarchien und Vorgaben existieren informelle Strukturen, welche die offiziellen Regelungen unterlaufen. Von allen Mitgliedern der Gruppe wird stillschweigend erwartet, dass sie diese informellen Regeln kennen, einhalten und für ihre Durchsetzung sorgen. Im Grunde lassen sich solche Vorgänge in allen Gruppen finden.
Ein Team erwartet, dass man die vorhandenen Regeln annimmt und einhält. Dafür erfährt man Zusammenhalt und Unterstützung - man wird Teil der Gruppe. Neben oft klar festgelegten Regeln bestehen in Teams immer auch informelle Absprachen, die gelten, ohne dass sie offiziell beschlossen wurden. Der Wunsch nach Gemeinsamkeit innerhalb der Gruppe führt bis zu einem gewissen Grad zum Ausgleich individueller Unterschiede. Sticht jedoch einer zu sehr aus der Gruppe heraus, egal ob positiv oder negativ, wird die Gruppe ihn zur eigenen Stabilisierung ausschließen.
Wie können Führung und Leitung unter diesen Umständen funktionieren? Üblicherweise geben Leitungen von Kindereinrichtungen ihre Anweisungen direkt in die Teams. Das findet zumeist mündlich statt; es werden oftmals keine Formulare oder Protokolle für Dienstanweisungen verwendet. Gerade diese sogenannten flachen Hierarchien machen es oft schwer, formelle Anweisungen von informellen Strukturen zu unterscheiden.
Für gestandene Leitungen ist es häufig kein Problem, damit umzugehen - doch gerade jungen und neuen Leitungskräften fällt es aber oft schwer, sich zu behaupten, wenn ihre Anweisungen durch informelle Strukturen untergraben werden. Ganz besonders herausfordernd ist es, eine Leitungsposition gegenüber dem Team einzunehmen, indem man zuvor schon als Erzieherin gearbeitet hat.
Auch der Wunsch, Akademiker/innen in die Einrichtungen zu holen, scheitert oft an solchen informellen Routinen. Von den Hochschulen kommend und an den Leitungspositionen interessiert, kommen oft sehr junge Absolvent/innen in Teams erfahrener Erzieher/innen und können gegen die informellen Strukturen praktisch nichts ausrichten, versuchen teilweise, durch Zuneigung das Team zu motivieren, oder scheitern an der Durchsetzung schwieriger Themen. Zusätzlich fehlt den Hochschulabsolvent/innen ein wichtiges Merkmal der Gruppe: Sie sind zwar zumeist Pädagog/innen, aber keine ausgebildeten Erzieher/innen.
2.4 Verschweigen von Auseinandersetzungen
Schwierige oder kontroverse Themen, insbesondere wenn sie das Team betreffen, werden nicht vor allen angesprochen, Auseinandersetzungen nicht offen geführt. Oft erfahren Einrichtungsleitungen durch einzelne Mitarbeiter/innen von Beschwerden und Unstimmigkeiten im Team und erleben dann, wenn diese Themen offen auf einer Dienstberatung angesprochen werden, dass keiner mehr das Problem sieht und auch niemand etwas dazu sagen möchte. Offene Diskussionen im Team können so schwer geführt werden, da professionelle Kritik am Verhalten einzelner oft mit emotionaler Zurückweisung gleichgesetzt wird. Tatsächliches und scheinbares Fehlverhalten wird stillschweigend innerhalb der Gruppe - oft durch langjährige und fest im Team verankerte Mitarbeiter/innen - gerügt, ohne dass die Leitung im ersten Moment davon etwas mitbekommt.
Es ist für Leitungen oft schwer, kontroverse Themen - egal ob sie aus dem Team kommen oder durch den Träger eingebracht werden - vor der Gruppe anzusprechen und dazu Stellung zu beziehen. Positionen gegen das Team durchzusetzen, erfordert Ausdauer und ein "dickes Fell", insbesondere in einem Umfeld, dass durch Nähe und Zugehörigkeit gekennzeichnet ist. Daher berichten Leitungen oft davon, dass sie versuchen, angeforderte Veränderungen aus Angst vor ihrem Team auszusitzen oder diese Veränderungen indirekt - sozusagen durch die Hintertür - einzuführen. Ohne eine sinnvolle Unterstützung kann dies sogar dazu führen, dass Team und Leitung vor Trägervertretern oder anderen Externen ein anderes, ein gefordertes Bild präsentieren, anstatt Entwicklungen tatsächlich umzusetzen. Es wird gezeigt, was erwartet wird, und das Team hält zusammen.
3. Warum etwas ändern, wenn es funktioniert?
Die beschriebenen Punkte wie "emotionale Verbundenheit", "Habitus des Kümmerns", "informeller Druck" und "Verschweigen von Auseinandersetzung" lassen sich natürlich nicht nur in Kindergärten finden, sondern in vielen Einrichtungen im sozialen Bereich und darüber hinaus. Ich möchte auch ganz explizit darauf hinweisen, dass diese Punkte nicht generell als negativ zu verstehen sind, sondern als Versuch der Beschreibung von Arbeitsroutinen im Bereich der frühkindlichen Bildung. Sie beschreiben Funktionsweisen, die offensichtlich sehr erfolgreich sind, denn immerhin haben sie sich über Jahrzehnte bewährt.
Die Fürsorge für andere Menschen bringt ganz bestimmte Personen zusammen, die in ihrer Tätigkeit mehr als einen Beruf sehen und ihr Arbeitsleben diesem Bereich widmen möchten. Es ist das Engagement dieser Erzieher/innen, das das System über Jahre stabilisiert und aufrecht gehalten hat - ein System, das von chronischer Unterfinanzierung gekennzeichnet ist, das ohne den persönlichen Einsatz seiner Akteure deutlich weniger für die ihm anvertrauten Kinder erreichen würde. Es sind die Menschen, die in den Einrichtungen arbeiten, die durch ihr Engagement und ihren persönlichen Einsatz eine Orientierungs- und Beziehungsqualität aufbauen, die die Mängel in der Strukturqualität von Kindergärten ausgleichen.
Das gesellschaftliche Verhältnis zu Krippen und Kindergärten verändert sich. Die "Entdeckung" der frühkindlichen Bildung im Zuge des "PISA-Schocks" und die Formulierung von Bildungszielen an Kindergärten und Krippen erhöhen die Erwartungen an die Kompetenzen und die Ausbildung des Kita-Personals. Die Diskussionen zur Akademisierung des Erzieherberufs und der damit verbundenen Erhöhung der Eingangsvoraussetzungen sind Beispiele dafür. Die dahinter liegende Frage lautet: Was erwarten wir von den Menschen, denen wir die Bildung der jüngsten Mitglieder unserer Gesellschaft anvertrauen?
Mit den neuen Ansprüchen an die erste Lebensphase entstehen auch neue Erwartungen an die Professionalität von Erzieher/innen. Eltern erwarten eine umfassende Beratung durch ihre Bezugserzieherin: Krankheitsbilder, Impfungen, die richtigen Spiel- und Anziehsachen und die vielen Fragen, wie in welchen Situationen richtig reagiert werden sollte. Erzieher/innen werden mit Elternerwartungen konfrontiert, die zunehmend professionelle Erziehungsberater und Partner einfordern. In den Erwartungsäußerungen der Eltern wird somit zunehmend ein Dienstleistungsanspruch deutlich, auf den der Kindergarten gar nicht eingestellt ist. Der Kindergarten setzt auf Vertrauen und emotionales Verständnis, während immer mehr Eltern professionelle Distanz und eine klassische Dienstleistung erwarten, für die gezahlt wird und die ohne großes "Tamtam" abgeleistet wird. Eltern möchten nicht in Teamkonflikte eingebunden oder mit den täglichen Unwägbarkeiten konfrontiert werden - dies verunsichert Eltern und lässt sie an der Qualität der Einrichtung zweifeln.
Fürsorge als Hauptmotiv der Mitarbeiter/innen wird nicht ausreichen, um die vielfältigen Bedürfnisse, die sich an den Kindergarten richten, zu erfüllen. Die Qualitätsansprüche an den Kindergarten und die Erzieher/innen werden weiter steigen.
Anmerkungen
1Link: http://www.berliner-kitabuendnis.de/bisher/hintergruende/kitaleitung/index.html (31.01.2017).
2Vgl.: Antje Bostelmann, Michael Fink und Gerrit Möllers: Gute Kita gemeinsam gestalten: Ein Buch über Qualität für Eltern und Erzieher. Berlin: Bananenblau Verlag 2015.