Führungsaufgaben in der Kita erfolgreich meistern

Antje Bostelmann

 

"Der entscheidende Faktor für den Erfolg ist Führung". Das Zitat stammt vom Unternehmer Karl Schlecht, der sich mit seiner nach ihm benannten Stiftung für "Good Leadership" (dt. gute Führung) einsetzt und das nicht nur in den klassischen unternehmerischen Bereichen von Industrie und Handel, sondern auch in Einrichtungen aus Kultur und Bildung.

Führung ist nicht der einzige Faktor für den Erfolg einer Organisation - aber der entscheidende. Führen bedeutet vor allem, Entscheidungen zu treffen, und kann genauer definiert werden als "eine planende, koordinierende und kontrollierende Tätigkeit in Gruppen und Organisationen" (Staehle 1999). Zum Erfolg gehören letztlich alle Handlungen einer Unternehmung. Führungsarbeit bedeutet, diese Handlungen für alle Beteiligten in eine erfolgsversprechende Abfolge zu bringen, die Aufgaben entsprechend zu verteilen und deren Umsetzung sicherzustellen.

1. Anforderungen an Führungskräfte in Kindereinrichtungen

Dabei erledigen Führungskräfte in Bildungseinrichtungen wie Kindergärten und Krippen die gleichen Führungsaufgaben wie ihre Kolleg/innen in der Industrie oder in der Verwaltung. Das bedeutet, dass sie auch die gleichen Fähigkeiten und das Wissen mitbringen müssen, um den Erfolg ihrer Einrichtung zu gewährleisten. Eine Tätigkeit im sozialen bzw. pädagogischen Bereich ist keine Entschuldigung für fehlendes Fachwissen oder unprofessionelles Führungshandeln.

Die Anforderungen an Führungsarbeit werden in fünf Kategorien des Führungshandelns zusammengefasst:

  1. Ziele, Strategie und Zukunft,
  2. Organisation und Struktur,
  3. Mitarbeiterführung und Entwicklung,
  4. Kontrollieren und Beurteilen sowie
  5. interne und externe Kommunikation.

1.1 Ziele, Strategie und Zukunft

Organisationen streben stets nach Selbsterhalt. Das bedeutet, sie wollen auch in Zukunft bestehen bleiben, sich entwickeln und wachsen. Für den Kindergarten bedeutet dies, in die Zukunft zu blicken und sich der Frage zu stellen, welche zukünftigen Anforderungen auf Kindereinrichtungen zukommen werden.

Ist die Einrichtung in die Strukturen eines Trägers eingebunden, werden Zukunftsvorgaben häufig dort entwickelt. Die Einrichtungen werden vom Träger mit deren Umsetzung beauftragt. Ist der Kindergarten eine Einzelorganisation, muss die Leitung die zukünftigen Ziele und Strategien planen.

Praktisch gesehen sind Zukunftsaufgaben im Bereich der Kinderbetreuung meist Wachstumsaufgaben wie die Eröffnung einer neuen Gruppe oder einer neuen Einrichtung. Dazu gehören auch Umbau- oder Renovierungsarbeiten, die Neuausstattung von Räumen, die Entwicklung und Umsetzung von Brandschutz- und Sicherheitskonzepten. Für diese Aufgaben muss die Führungskraft ihr Umfeld beobachten und versuchen, zukünftige Entwicklungen vorherzusehen. Aus den dabei gewonnenen Erkenntnissen werden Strategien zur Anpassung an diese Veränderungen abgeleitet und umgesetzt.

Ein Beispiel: Im Landkreis sollen neue Vorgaben zum Brandschutz beschlossen werden. Das kann bedeuten, dass das Haus, in dem die Einrichtung sich befindet, eine neue Feuertreppe braucht. Die Leitung muss frühzeitig damit beginnen, die Auswirkung dieser Veränderung auf Raumkonzept, Personal und Budget zu planen.

In Bezug auf die Arbeit mit Eltern und Mitarbeiter/innen ist es wichtig, allen Beteiligten ein Bild von der Zukunft der Einrichtung zu geben. Dies geschieht am besten in den dafür vorgesehenen Gremien und über Zielvereinbarungen, die gegebenenfalls mit dem Träger der Einrichtung abgestimmt werden. Menschen arbeiten am besten, wenn sie wissen, welche Ziele sie erreichen sollen und wie sie die Ziele erreichen sollen. Hier muss die Leitung in der Lage sein, Ziele zu vereinbaren und den Weg dahin zu operationalisieren.

1.2 Organisation und Struktur

Organisationen zeichnen sich durch Strukturen aus. Diese Strukturen ergeben sich meist aus dem Zweck der Organisation. In Tageseinrichtungen sind Kindergruppen die typischen Betreuungsstrukturen, denen pädagogisches Personal zugeordnet ist. Die Entscheidung, ob diese Strukturen offen oder geschlossen sind, wird mit der Erstellung des Einrichtungskonzeptes gefällt.

Die Strukturen werden über Raumzuordnungen und Kommunikationsregeln gelebt. Das heißt, dass die Leitung festgelegt, welche Pädagog/innen bestimmte Gruppen betreuen und welcher Raum ihnen dafür zur Verfügung steht. Weiterhin bestimmt sie, in welchem Alter die Kinder einer bestimmten Gruppe zugeordnet werden. Zur Organisation gehören auch Regeln. Dass diese entwickelt und gelebt werden, muss die Leitung sicher stellen.

In Kindereinrichtungen ist häufig zu erleben, dass Strukturen und Regeln auf dem Papier existieren, aber in der Realität selten umgesetzt werden. Es gibt immer wieder Anlässe, die Struktur zu stören, indem z.B. Teammeetings aus Personalmangel ausfallen, zu junge oder zu alte Kinder einer Gruppe zugeordnet werden, weil z.B. die Eltern eine bestimmte Erzieherin für ihr Kind bevorzugen, usw. Die für alle Beteiligten so wichtige Vereinbarung zum Tagesablauf ist meist schon zum Frühstück hinfällig. Garantiert gab es ein Ereignis, welches dazu führt, dass der Morgenkreis ausfällt, die Kinder nicht in den Garten gehen usw.

In Kindereinrichtungen gibt es eine Konstante und die lautet: "Irgendwas ist immer." Es gibt stets jede Menge Begründungen dafür, die vereinbarten und festgelegten Strukturen zu übergehen. Daraus ergibt sich eine der wichtigsten Aufgaben für Kindergartenleitungen: das Beschützen der Strukturen. Wie der Kapitän eines Schiffes in stürmischen Gewässern muss die Kindergartenleitung den Kurs halten und diesen gegen viele oft emotional gut begründete Versuchungen verteidigen, die Strukturen außer Kraft zu setzen.

Ein Beispiel: Im Kindergarten "Sonnenschein" ist das Mitbringen von Getränken untersagt. Um diese Regel wurde lange gestritten. Argumente wie der hohe Zuckergehalt in vielen Getränken, die rasante Bildung von Bakterien in Flaschen, die halb ausgetrunken in den Räumen herumstehen, und die hohe Unfallgefahr, die entsteht, wenn eine 1,5 Literflasche aus einem oberen Regalfach einem Kind auf den Kopf fällt, haben am Ende dazu geführt, dass die Regel eingeführt und eine Zeit lang auch gelebt wurde. Es wurden Trinkstationen eingeführt, an denen Kinder und Erwachsene sich jeder Zeit mit ungesüßtem Tee und Wasser bedienen können.

Als eine neue Erzieherin ins Team kam, behauptete diese, "colasüchtig" zu sein und daher aus gesundheitlichen Gründen immer ihre Colaflasche mit sich führen zu müssen. Die Leitung war ratlos. Sie beschloss eine Ausnahme zu machen und der Mitarbeiterin das Mitbringen ihres Getränkes zu erlauben. In nur wenigen Wochen standen in den Kinderräumen wieder halb ausgetrunkene Flaschen herum. Die Trinkstationen wurden nicht mehr gefüllt. Die Regel blieb jedoch in der Hausordnung stehen.

Das Beispiel zeigt, dass Führungsversagen häufig nicht aus der Unfähigkeit resultiert, Regeln und Strukturen aufzustellen. Es entsteht, wenn die Leitung aus emotionalen Gründen nicht in der Lage ist, klar für die Regeln einzutreten.

1.3 Mitarbeiterführung und Entwicklung

Die wichtigsten Erfolgsfaktoren von Organisationen sind ihre Mitarbeiter/innen. Diesen Satz hört man von jedem Management-Trainer in den ersten fünf Minuten, und jede Kindergartenleitung wird ihn bestätigen können. Doch wie gelingt es, dieses Mantra in die Realität umzusetzen?

Mitarbeiterführung bedeutet, fünf wichtige Aufgaben zu erfüllen: die richtigen Mitarbeiter zu finden, sie gut einzuarbeiten, sie angemessen zu bezahlen, ihnen zu vertrauen und sie selbstverantwortlich im Sinne der Organisation arbeiten zu lassen.

Viele Träger von Kindereinrichtungen geben ihren Einrichtungen klare Vorgaben zur Personalführung und Entwicklung. Es gibt Fortbildungen, Entlohnungsrichtlinien oder Tarifverträge. Häufig entwickeln Träger solche Strukturen, um die Personalarbeit zwischen sich und den Einrichtungen aufzuteilen. Schließlich bleiben, bis auf die Regelungen zur Entlohnung, die oben genannten Aufgaben bei der Kindergartenleitung. Sie muss entscheiden, welcher Bewerber ins Team passt. Sie muss organisieren, dass die Person richtig eingearbeitet wird. Sie muss außerdem dafür sorgen, dass das Team stabil ist und alle Mitarbeiter/innen dem Team erhalten bleiben. In der Praxis verfügt die Leitung häufig gar nicht über die notwendige Zeit und das Fachwissen, diese Aufgaben umzusetzen.

Ein Beispiel: Eine neue Mitarbeiterin kommt in die Einrichtung. Sie wird am ersten Tag ohne große Einweisung in die Gruppe geschickt und muss selbst zusehen, wie sie sich zurechtfindet. Die anderen Erzieherinnen zeigen ihr zwar, wo sich dies oder das befindet, und geben Auskunft über die Kinder, aber wichtige informelle Dinge werden erst nach und nach preisgegeben.

Informelle Teamregeln machen es neuen Mitarbeiter/innen unnötig schwer, in die Gruppe hineinzufinden. Neue Kolleg/innen werden von den Alteingesessenen zunächst begutachtet, es werden "Fußangeln ausgelegt" und andere gruppendynamische Prozesse in Gang gesetzt, an denen die "Neuen" sich beweisen müssen.

Häufig fehlen den Leitungskräften Erfahrungen und Instrumente, um solche Entwicklungen einzudämmen oder zu verhindern. Wenn es neue Mitarbeiter/innen trotzdem schaffen, vom Team akzeptiert zu werden, ist es gar nicht dazu gekommen, dass fachliche Eignung bewiesen wurde, wie es in der Einarbeitung üblich und auch notwendig ist. In Kindereinrichtungen kann Einarbeitung bedeuten, sich einen Platz in einem hochkomplexen, emotional-dynamischen Gemenge zu erkämpfen.

Einrichtungen mit schwachen Leitungen oder ständig wechselnden Leitungskräften bilden informelle Leitungsstrukturen aus, die später sehr schwer aufzulösen sind. Dies kann soweit gehen, dass diese Strukturen das Einsetzen einer neuen Leitung verhindern. Eine professionelle Personalentwicklung ist in so einem Gefüge kaum möglich, da nicht die fachlichen Qualitäten der Teammitglieder honoriert werden, sondern deren Anpassung an die informellen Dynamiken der Gruppe. Besonders schwierig wird es, die üblichen Führungsinstrumente wie Arbeitszeitplanung, Urlaubsplanung und Feedback-Gespräche durchzuführen. Wie in einer Schulklasse ohne Lehrer herrscht in solchen Teams Führungslosigkeit, die am Ende dazu führt, dass das Recht des Stärkeren umgesetzt wird.

Gewiss ist der oben beschriebene Zustand der Extremfall, und es gibt eine ganze Reihe sehr gut geführter Kindereinrichtungen. Jedoch ist die Gruppe der weniger gut geführten Einrichtungen sehr groß.

Ein Beispiel: Ein junger Mann bewirbt sich auf die Position der Kindergartenleitung. Der Kindergarten ist klein, hat nur 40 Plätze und liegt ganz in der Nähe seines Wohnortes. Der junge Pädagoge hört zwar während des Bewerberverfahrens davon, dass es in dem Kindergarten immer wieder zum Leitungswechsel kam. Er denkt sich jedoch, dass die Leitungstätigkeit in so einem kleinen Kindergarten kein Problem sein kann.

Die ersten Tage seiner neuen Tätigkeit sind auch sehr angenehm. Das Team wirkt nett und die Eltern scheinen unkompliziert. Als er den Dienstplan für die folgende Woche aufstellen will, wird ihm von einer Mitarbeiterin mitgeteilt, dass er immer den Spätdienst zu machen habe, da das hier im Haus so geregelt sei. In der nächsten Zeit vertritt er fehlende Mitarbeiter in den Gruppen, führt alle Elterngespräche alleine, macht das Bad sauber und kommt kaum dazu, eine Pause zu machen. An administrative Arbeit ist nicht zu denken. Im Teammeeting hat er das Gefühl, dass alles schon geregelt ist, nur er an den Regelungen nicht beteiligt wurde. Als der Träger ihn zum Gespräch einlädt, um über die fehlende administrative Arbeit zu sprechen, bricht er zusammen.

Das Beispiel macht auch deutlich, wie gefährlich es für pädagogische Fachkräfte sein kann, einen angebotenen Leitungsposten anzunehmen. Schon kleine Fehler haben schwerwiegende Folgen, die ohne Fachwissen und Erfahrung kaum zu beheben sind. Ein Austausch mit anderen erfahreneren Leitungskräften kann hier helfen.

1.4 Kontrolle und Beurteilung

Führen heißt, Erfolge durch Dritte zu erzielen. Eine Führungskraft arbeitet nicht selbst am Produkt oder am Kunden, sondern organisiert, dass andere, ihr unterstellte Personen das Produktversprechen gegenüber dem Kunden einlösen. Dieses Prinzip gilt auch für den Kindergarten. Die Leitung hat eine ganze Reihe organisatorischer Aufgaben zu bewältigen, während die ihr unterstellten pädagogischen Fachkräfte die Kinder betreuen und mit den Eltern zusammen arbeiten.

In sozialen Einrichtungen wie Kindergärten und Krippen sind die Hierarchien flach. Das bedeutet, dass die Leitungsarbeit gut sichtbar ist.

Die Kultur in Kindereinrichtungen geht, wie in den meisten sozialen Institutionen auch, davon aus, dass alle Teammitglieder auf eine bestimmte Art gleich sind. Die Leitung ist die gleichsetzende unter den Gleichen. Daher kommt es auch, dass in manchen Einrichtungen die Person zur Leitung wird, die am geeignetsten scheint, das bestehende informelle System, nach dem Spätdienste eingeteilt und andere persönliche Freiräume eingeräumt werden, aufrecht zu erhalten. Leitungskräfte, die dieses System verletzten, indem sie die Belange der Einrichtung in den Vordergrund stellen, laufen Gefahr, mit ihrem Team in einen Konflikt zu geraten. Jetzt wird das "Gleichheitsprinzip" ausgespielt. Der Leitungsjob wird plötzlich als Privileg angesehen, was zu Spannungen und Neid im Team führt. Dann heißt es in der Belegschaft hinter vorgehaltener Hand: "Die darf den ganzen Tag im Büro sitzen".

Kindergartenleitungen sollten sich dieser Grundproblematik bewusst sein und sie progressiv angehen. Als Leitungskraft müssen sie ihre administrative Aufgabe behaupten, indem sie Aufgabenstellungen für die Mitarbeiter/innen sehr klar und deutlich formulieren, deren Erledigung durchsetzen und kontrollieren.

Die Leitung verschafft sich regelmäßig einen genauen Überblick über den Stand der pädagogischen Qualität in ihrer Einrichtung, indem sie hospitiert, Dokumentationen überwacht und pädagogische Planungen freigibt. Zur Kontrollaufgabe der Leitung gehört es auch, die Arbeitsergebnisse der Einrichtung in Zahlen und Fakten darzulegen. Sie dokumentiert und überprüft die Belegung, die Fluktuation von Kunden und Mitarbeiter/innen, die Budgeteinhaltung, Lobe und Beschwerden, den Krankenstand usw.

Zur Führungsarbeit gehört weiterhin, die Leistung der Mitarbeiter/innen zu beurteilen, ihnen regelmäßig Feedback über die Qualität ihrer Arbeit und die daraus entstandenen Erfolge zu geben. Führungskräfte brauchen zur Beurteilung ihrer Mitarbeiter/innen klare Beurteilungskriterien und Werkzeuge, die eine gerechte Beurteilung ermöglichen.

Verlässliche Instrumente und Kriterien der Mitarbeiterbeurteilung herzustellen, ist nicht die Aufgabe der Einrichtungsleitungen und kann diesen nicht überlassen werden. An dieser Stelle sind die Verantwortlichen der Träger gefragt, ihren Einrichtungen ein professionelles und einheitliches Kompetenzmanagement bereitzustellen.

Ein Beispiel: Elsa ist seit mehr als zwanzig Jahren als Kindergartenleiterin tätig. Sie hat verschiedene Einrichtungen geleitet und kennt sich in Kindergärten gut aus. Früher hat sie die pädagogische Arbeit in ihrer Einrichtung überwacht, indem sie Rundgänge durchgeführt hat, die vorher angekündigt wurden. Das Ergebnis dieses Vorgehens war immer sehr unbefriedigend. Alle Gruppenräume waren blitzsauber. Die Kinder saßen an den Tischen, und das Spielzeug in den Regalen wirkte wie angeklebt. Sie begriff damals, dass die Kinder so lange an den Tischen festgehalten wurden, bis der Rundgang vorbei war. Die Kinder sollten nicht die extra für den Rundgang aufpolierten Räume durcheinander bringen und mussten deshalb warten.

Als Elsa dies klar wurde, änderte sie ihr Vorgehen. Heute geht sie jeden Tag durch die Gruppen. Sie spricht mit Erzieherinnen, Eltern und Kindern und notiert sich im Anschluss, was sie gesehen hat, wie sie es einschätzt und welche Handlungen sie daraus ableitet. Sie spricht häufig mit den Mitarbeiterinnen. Dabei hat sie sich angewöhnt, möglichst viele positive Beobachtungen in der Öffentlichkeit des Teams zu würdigen.

Das Beispiel zeigt, das es viel Berufserfahrung braucht, um eine Einrichtung erfolgreich zu leiten. Der aktuelle Arbeitsmarkt macht es nicht möglich, darauf zu warten, dass Erzieher/innen sich selbst zur Leitung ausbilden, indem sie im Laufe ihrer Berufsjahre ein eigenes Vorgehen zu Bewältigung der Aufgabe entwickeln. Es muss ein wichtiges Anliegen von Behörden und Trägern sein, Leiter/innen mit dem nötigen Fachwissen auszustatten und Formate bereit zu stellen, die die Begleitung junger Leitungskräfte sichern.

1.5 Interne und externe Kommunikation

Wie wird mit wem geredet? Wer darf mit wem über welche Themen reden? Was geht nach außen und was bleibt intern? Diese Fragen müssen in jeder Organisation beantwortet werden. Diese Antworten bestimmen die externe und interne Kommunikationsstrategie.

Die Leitung legt die Kommunikationsstrukturen fest. Dabei regelt sie, wer mit wem über was kommunizieren darf und muss. Zum Beispiel informieren die Gruppenerzieher/innen die Eltern über die Termine des Gruppenelternabends. Über den Gesamtelternabend informiert die Leitung selbst. Viele Träger geben hier strickte Vorgaben, die von Leitungskräften umgesetzt werden sollen. Doch häufig gelingt es diesen nicht, sich vollständig an die Vorgaben zu halten. Beispielsweise lässt ein zu vertraulicher Umgang zwischen vereinzelten Mitarbeiter/innen und Eltern interne Informationen nach außen dringen. Das kann ungeahnte negative Auswirkungen nach sich ziehen, mit denen die Leitung und der Träger dann irgendwann konfrontiert werden.

Die digitalen Medien haben diese gefährlichen Situationen im Vergleich zur Vergangenheit noch verstärkt. Dies geschieht beispielsweise, wenn sich einzelne Erzieher/innen in den WhatsApp-Gruppen mit den Eltern tummeln und hier einen allzu vertraulichen Umgang pflegen, während die Leitung keinen Zugriff und keine Ahnung hat.

In vielen Einrichtungen scheint es, dass die Mitarbeiter/innen nur Vornamen haben. Die Teampräsentation zeigt Fotos von kindisch wirkenden Frauen und Männern, die mit Manni, Uschi, Susi usw. betitelt sind. Die Pädagog/innen lassen sich von den Eltern duzen und duzen zurück. Auf diese Weise entsteht eine Kommunikationskultur, die ein fachliches und professionelles Zusammenarbeiten sehr erschwert.

Es ist Arbeit, Kommunikationsregeln einzuführen und diese auch einzuhalten. Kindereinrichtungen müssen hier einen Wandel vollziehen, der ohne eine stringente Leitung nicht funktionieren wird.

Oft fällt es den Pädagog/innen in den Kindereinrichtungen noch schwer auseinander zu halten, welche Informationen für welchen Personenkreis geeignet sind. Dabei hilft ein einfaches Bild: Stellen wir uns vor, wir wären in einem Theater. Vorne auf der Bühne läuft ein Stück, welches das Publikum gerne sehen möchte, auf das es sich lange gefreut hat und dafür extra lange auf den Beginn des Vorverkaufs warten musste. Hinter der Bühne geht alles drunter und drüber. Eine Schauspielerin ist krank, der Schlüssel zum Technikschrank ist nicht zu finden, und zwei Balletttänzerinnen haben sich zerstritten und weinen nun bitterlich. All das möchte das Publikum nicht wissen. Daher ist es gut, dass vor der Bühne alles reibungslos klappt, kleine Pannen überspielt werden und dadurch nicht weiter auffallen.

In der Kindereinrichtung ist es ähnlich. Es gibt viel zu tun, damit die Kinder einen schönen und erlebnisreichen Tag erfahren und die Eltern diese zufrieden abholen können. Damit das funktioniert, müssen alltägliche Herausforderungen, wie die Krankheit einer Kollegin, das verspätete Mittagessen oder die Probleme mit dem Drucker, auch in der Kita hinter der Bühne gelöst werden.

Kommunikationsregeln müssen im Team ausgehandelt, gegenüber den Eltern gelebt und im Alltag immer wieder verteidigt werden. Entwickelt sich der Kindergarten weiter, müssen auch Kommunikationsregeln überprüft und angepasst werden.

Ein Beispiel: Das in Kindereinrichtungen ewig klingelnde Telefon, welches nie jemand abhebt, ärgert Eltern schon immer. Mit E-Mails lässt es sich viel leichter kommunizieren. Allerdings genügt nicht, die Kommunikation einfach vom Telefon auf den E-Mail-Verkehr umzustellen. Es braucht zusätzlich Regeln, die festlegen, zu welchen Zeitpunkten im Tagesablauf E-Mails beantwortet werden. In Kindereinrichtungen ist die Mittagsruhe die ideale Zeit, in der Pädagog/innen und Leitungen ihre E-Mails lesen und beantworten können.

Auf solche Regeln kann man sich einigen. Das heißt, die Eltern müssen sich im Gegensatz zum direkten Draht des Telefons etwas gedulden, sie können aber damit rechnen, dass ihre Anfragen noch am gleichen Tag beantwortet werden.

Das Beispiel zeigt, das jede Entwicklung dazu führt, Regeln und Verfahrensweisen zu überprüfen. Das braucht grünliches Nachdenken und immer wieder viel Abgrenzung.

2. Was Leitungen in Kindereinrichtungen benötigen

Viele Entscheidungen, die Mitarbeiter/innen betreffen, werden in Kindereinrichtungen intuitiv, also nach Gefühl, getroffen. Entsprechend emotional sind oft die Auswirkungen. Plötzlich gibt es Tumulte im Team, und keiner weiß genau, woher sie kommen. Aber es fällt auf, dass sich einige Kolleg/innen immer wieder krankschreiben lassen. Die Stimmung in der Einrichtung ist merkwürdig, und die Eltern werden unruhig. In solchen Situation weiß oft keiner mehr genau, was eigentlich die Ursachen der schlechten Stimmung waren, und deshalb bleiben zielgerichtete Handlungen zur Behebung der Situation aus. Die Leiterin befürchtet, dass ihr das Team unter den Händen weggleitet. Auf die Qualität der pädagogischen Arbeit achtet niemand mehr.

Es ist für eine Einrichtungsleitung erfolgsentscheidend, die Stimmungslage innerhalb ihrer Belegschaft zu kennen und zu wissen, wie es ihren einzelnen Mitarbeiter/innen geht. Dazu reicht die bloße Frage "Wie geht's?" zwischen Tür und Angel nicht aus, denn zwischen Tür und Angel ergibt sich nicht die Möglichkeit, über komplexe Sachverhalte oder persönliche Probleme zu sprechen.

Gibt es für Mitarbeiter/innen allerdings keine andere Möglichkeit für persönliche Gespräche, verzichtet die Leitung auf wichtige Informationen zur Einschätzung ihres Teams. Dann fehlen ihr die Mittel, um Situationen wie die oben beschriebene zu durchschauen und zuverlässig zu lösen.

Die Mitarbeiterzufriedenheit lässt sich an den unterschiedlichsten Aspekten festmachen (vgl. Bostelmann/ Fink/ Möllers 2015):

  • Gerechtigkeit: Fühlen sich alle gleichermaßen beachtet und gerecht behandelt?
  • Transparenz: Fühlen sich alle informiert, und können die Mitarbeiter/innen aus den Informationen Handlungen ableiten?
  • Vertrauen: Haben die Mitarbeiter/innen die Sicherheit, sich mit ihren Bedürfnissen und Anliegen an ihre Vorgesetzten wenden zu können?
  • Aufstiegschancen: Wird meine Arbeit gesehen, wird sie belohnt und werden mir Entwicklungschancen eröffnet?
  • Identifikation: Fühlen sich die Mitarbeiter/innen mit den Einrichtungszielen verbunden? Stimmen Werte und Leitbild mit den persönlichen Vorstellungen überein?
  • Zusammenarbeit im Team: Sind die Kolleg/innen freundlich? Werde ich im Team akzeptiert und funktionieren die vereinbarten Routinen?

Ziele, Strukturen, Entwicklung, Kontrollen und Kommunikation waren die oben definierten Kategorien des Führungshandels. Jeder dieser Punkte spielt eine Rolle, und zu jedem dieser Punkte wird in vielen Kindereinrichtungen ein Handlungsbedarf deutlich. Dass hier seit Jahren nicht viel geschieht, hat mehrere Ursachen:

  • Die besondere Führungskultur im sozialen Bereich wird von der Politik und den Fachkräften nicht ausreichend wahrgenommen. Damit werden wichtige Einflussfaktoren auf den Erfolg von Führung übersehen.
  • Die bestehenden Fortbildungsmöglichkeiten für Leitungen sind zu sehr auf die sozialen oder pädagogischen Aspekte ausgerichtet und vermitteln zu wenig handwerkliches Führungswerkzeug.
  • Offene Leitungspositionen werden oft hektisch und aus der Not heraus besetzt, ohne eine Überprüfung von fachlichen und persönlichen Voraussetzungen der Kandidat/innen. Das führt dazu, dass viele Leitungen scheitern und die Aussicht auf die Stelle einer Einrichtungsleitung nicht sehr begehrenswert scheint.
  • Leitungen werden oft eingesetzt, aber nicht eingearbeitet. Auch werden häufig nicht diejenigen zu Leitungen, die es fachlich könnten, sondern diejenigen, die von Team toleriert werden.
  • Es gibt zu wenig Beratungs- oder Fortbildungsmöglichkeiten, die Leitungen im Bedarfsfall helfen können.

Für mich ist die erfolgreiche Führung einer Kindereinrichtung einer der wichtigsten Erfolgsfaktoren für die Umsetzung einer pädagogischen Qualität, die den Kindern zugute kommt. Es gibt in diesem Feld viel zu tun. Das Führen einer Einrichtung im sozialen Bereich ist eine Aufgabe, die viel Klarheit und persönliche Stärke erfordert. Dies allein reicht jedoch nicht. Es braucht eine gute Ausbildung zur Führungskraft. In solch einer Ausbildung muss es möglich sein, Führen zu üben und sich Führungswerkzeuge aneignen zu können. Ohne diese Ausbildung sollte niemand für Führungspositionen zugelassen werden. Aus solch einer Ausbildung sollten stabile Beratungsgruppen hervorgehen, in denen sich Führungskräfte regelmäßig treffen und gegenseitig beraten können.

Literatur

Bostelmann, Antje/Fink, Michael/Möllers, Gerrit: Gute Kita gemeinsam gestalten. Ein Buch über Qualität für Eltern und Erzieher. Berlin: Bananenblau 2015

Staehle, Wolfgang H.: Management. Eine verhaltenswissenschaftliche Einführung. München: Vahlen, 8. Aufl. 1999