Externe Fachberatung - Neue Wege der Fachberatung

Elke König

 

Eltern, Politiker, Wissenschaftler, Träger sozialer Einrichtungen: Sie alle stellen inzwischen hohe und wachsende Ansprüche an die Qualität von Kindertageseinrichtungen - und an deren pädagogische Fachkräfte. Umso wichtiger wird die Qualifizierung der Erzieher/innen, die die steigenden Erwartungen erfüllen sollen. Sie, aber auch die Leiter/innen und die Verantwortlichen bei den Einrichtungsträgern selbst, brauchen Impulse, um innovative Ideen entwickeln zu können. Eine wichtige Rolle nimmt dabei interne und zunehmend auch externe Fachberatung ein, die alle Beteiligten fachlich und persönlich begleitet. Diese Form der Unterstützung muss angesichts der wachsenden Qualitätsansprüche mehr denn je gewährleistet werden.

Möglichkeiten und Grenzen interner Fachberatung

So unterschiedlich die Rahmenbedingungen sowohl in den Bundesländern als auch bei den Trägern und in den einzelnen Kindertageseinrichtungen selbst sind, so unterschiedlich und vielfältig sind auch die Aufgaben, Erwartungen und Rollen, die interne Fachberatung erfüllen soll. Überdies wird sie mit mal mehr, mal weniger weit reichenden Kompetenzen ausgestattet. Diese Pluralität lässt kaum eine trägerübergreifende, transparente und somit vergleichbare und bewertbare Aufgabenbeschreibung zu. Hinzu kommt, dass Fachberatungen bei den Entscheidungsträgern vielerorts keine ausreichende Lobby haben (Bundesarbeitsgemeinschaft der Landesjugendämter 2003).

Fachberatung kann als eine personenbezogene, Struktur entwickelnde soziale Dienstleistung (bzw. Vermittlungs- und Verknüpfungsdienstleistung) im Rahmen der Jugendhilfe bezeichnet werden. "Sie wirkt qualitätssichernd und - entwickelnd im Feld der Erziehungsarbeit und der Lebensgestaltung von Kindern" (Karsten 2003). Weiterhin verbindet Fachberatung fachliche, entwicklungs- und organisationsbezogene Beratung der Einrichtungsleitung, der Mitarbeiter/innen sowie der Träger zu einer aktiven und integrierenden Vernetzung von Maßnahmen. Einbezogen werden sollten betriebswirtschaftliche Aspekte.

Die Berater/innen sollten unter anderen Kenntnisse in der Vielfalt pädagogischer Richtungen sowie in Organisationsentwicklung, Moderation, Präsentation, Teamentwicklung und Konfliktmanagement aufweisen. Hier stellt sich die Frage, ob interne Fachberatung, wie sie bislang gedacht und gelebt wurde, allein das ganze Aufgabenspektrum fachlich und methodisch abdecken und sich ständig ändernden Ansprüchen gerecht werden kann. Viele interne Fachberatungen übernehmen Aufgaben, die eigentlich von den Vorgesetzten, der Verwaltung oder der Einrichtungsleitung geleistet werden sollten. Dass sich die Aufgaben der internen Fachberatungen somit teilweise vermischen, ist sicherlich manches Mal problematisch: So gibt es zum Beispiel Berater/innen, deren Tätigkeit sich nicht nur auf die reine Beratung beschränken, sondern die gleichzeitig mit Entscheidungskompetenzen ausgestattet sind.

Kaum eine Fachberatungsstelle ist mit einer Stellenbeschreibung versehen - was dazu führt, dass die Berater/innen tatsächlich mit einem Handlungsspielraum ausgestattet sind, der die häufig überfordernde Aufgabenvielfalt und -fülle dieser Funktion scheinbar leicht abmildert. Doch Effizienz und Effektivität sind in Frage zu stellen, wenn in einer Funktion Beratung mit Aufsicht vermischt wird. Genau dies allerdings erleben manche der befragten Berater/innen durchaus als positiv, da sie hierüber die Möglichkeit haben, ihre Empfehlungen auf anderen Ebenen als derjenigen der Beratung durchzusetzen. Das kann allerdings nur dann im Interesse des Trägers sein, wenn er diese Führungsaufgabe nicht als seine erachtet oder sie nicht wahrnehmen möchte.

Durch die hierdurch entstehende hierarchische Struktur bewegt sich Fachberatung nicht auf gleichrangiger Ebene. Eine Begegnung auf gleicher Augenhöhe ist bei Beratung jedoch notwendig. Die Qualität von Beratung ist von der Fach - und Methodenkompetenz, vor allem aber elementar von der Möglichkeit eines Beziehungsaufbaus, also eines Aufbaus von Vertrauen zwischen den beteiligten Personen, abhängig. Dieses Vertrauen kann, und das ist ein Vorteil interner Fachberatung, durch die Kontinuität der Begleitung und Beratung wachsen. So kann interne Fachberatung bei ausreichend zur Verfügung stehender Zeit regelmäßig Qualitätsprozesse begleiten, die sich dann spürbar auf die pädagogische Arbeit auswirken können (vgl. Sächsisches Landesamt für Familie und Soziales, Landesjugendamt 2001).

Ein weiterer Vorteil interner Fachberatung besteht darin, dass das System, die Strukturen und das Leitbild des Trägers bekannt sind. Somit besteht weniger Informationsbedarf, und es kann unter Umständen leichter fallen, kontinuierliche Prozesse zu managen. Zukunftsweisende Erfahrungen sind, dass interne Fachberatung die Einrichtungsleitung und den Träger dabei unterstützt, Impulse von außen wahrzunehmen und aufzugreifen. Das trägt zur Zielstrebigkeit der Entwicklungsprozesse im jeweiligen Beratungskontext bei.

Eine zukünftige Aufgabe interner Fachberatung ist oder wird die Beratung zur Umsetzung des landesüblichen Bildungs- und Erziehungsplanes sein. Hierbei ist neben der Unterstützung von Multiplikatoren ihr Prozessmanagement von großer Bedeutung.

Interne Fachberatung hat allerdings auch ihre Grenzen. Diese beginnen dort, wo den fest angestellten Berater/innen oftmals zu viele Kindertagesstätten zugewiesen werden, so dass die Zeit für eine umfassende, kontinuierliche und den jeweiligen Erfordernissen angepasste Begleitung nicht ausreicht. Hinzu kommt, dass oft auch die Leiter/innen zu wenig Zeit haben, um eine regelmäßige Beratung in Anspruch zu nehmen - und manchmal auch gar nicht genau wissen, mit welchen Fragen sie eine Fachberatung ansprechen können.

Auf Grund des demografischen Wandels ist die Zahl der internen Fachberatungsstellen insgesamt zurückgegangen, und die finanziellen Ressourcen sind rückläufig. Es wurden Fachberatungsstellen gestrichen oder in Halbtagsstellen umgewandelt, und doch zeigen Umfragen, dass der Beratungs- und Qualifizierungsbedarf der Mitarbeiter/innen in den Einrichtungen eher zunimmt. Allerdings wächst, angesichts der vielfältigen Aufgaben, auch der Qualifizierungsbedarf der Berater/innen selbst.

Externe Fachberatung als Ergänzung

So zeichnet sich die Notwendigkeit externer Fachberatung ab. Schon in der Dokumentation der 95. Arbeitstagung zum Thema "Empfehlungen für Fachberatung" wird auf die Notwendigkeit kommerzieller Fachberatung hingewiesen (Bundesarbeitsgemeinschaft der Landesjugendämter, 2003). Externe Fachberatung wird - und muss - künftig eine größere Rolle auf dem Markt der Kindertageseinrichtungen spielen.

Obwohl externe Fachberatung - die zu speziellen Fragestellungen eingekauft wird - zusätzlicher Finanzierung bedarf, leisten sich immer mehr Träger diese Investition. Sie sollte generell erwogen werden, da die Qualität der Einrichtungen verbessert, ihre Existenz gesichert, Kundenwünsche umgesetzt und die erforderlichen Rahmenbedingungen erfüllt werden können.

Ebenso vielfältig wie das Aufgabenspektrum und die Rollen interner Fachberatung sind auch die Einsatzgebiete externer Fachberatung. Fest steht, dass der gezielt eingekaufte "fremde Blick" entscheidende Impulse geben kann. Denn die Kontinuität interner Fachberatungen kann auch von Nachteil sein: Die kommunal, kirchlich oder trägerübergreifend fest angestellte Fachberatung begleitet bei ihrer Aufgabenerfüllung häufig der Einfluss der Träger. Ihre Aufgabenerfüllung ist geprägt von den persönlichen und teilweise fachfremden Interessen der verantwortlich Beteiligten. Durch solche oder ähnliche Einflüsse sind fachlich orientierte Zielsetzungen manches Mal nur beschränkt umsetzbar. Erfahrungen in Beratungsprozessen zeigen, dass trotz vorhandener interner Fachberatung oftmals viele Optimierungspotenziale nicht gesehen werden, wahrscheinlich nicht gesehen werden können. Denn das Management von Kindertageseinrichtungen erfordert heutzutage ein breites Spektrum an Wissen. Externe Fachberatung kann zum Beispiel bei der Personalbedarfsermittlung, dem ressourcenorientierten Personaleinsatz oder beim Aufbau neuer Einrichtungen zu Rate gezogen werden. Das hier notwendige Wissen ist ein Hochspezialisiertes, das von interner Fachberatung nicht unbedingt abverlangt werden kann.

Vielfältige Einsatzmöglichkeiten externer Fachberatung

Externe Fachberatung mit konkreter Auftragslage, einschätzbarem Ziel, kalkulierbaren Kosten und planbarem Zeitaufwand kann vielfältig eingesetzt werden. Aufgabenfelder bzw. erforderliche Qualifikationen können sein:

  • Coaching von Trägern, Trägervertretern und Führungskräften in Kindertagesstätten
  • betriebswirtschaftliche Begleitung
  • Beratung zur Anwendung pädagogisch vielfältigen Wissens im Alltag der Einrichtungen
  • Organisationsentwicklung im Sinne des Unternehmens Kindertagesstätte
  • Personalmanagement (aktuelle gesetzliche und gesellschaftliche Entwicklungen aufgreifend)
  • Unternehmensführung für und in Kindertagesstätten (Ablauforganisation, Aufbauorganisation)
  • Kundenmanagement
  • Marketing

Unternehmen: Kindertageseinrichtung

Die Balance und Qualität von Kundenzufriedenheit, Betriebswirtschaft, Mitarbeiterzufriedenheit und der Kultur der Veränderung sind Aufgaben der Führungskräfte in Kindertageseinrichtungen. Diese haben meist eine ausschließlich pädagogische Ausbildung, und so brauchen sie die Unterstützung einer Fachberatung und ihres Trägers, um die stetig wachsenden und sich verändernden betriebswirtschaftlichen Anforderungen zu erfüllen. Kindertageseinrichtungen sind heutzutage Unternehmen, die bei der Organisationsentwicklung externe Dienstleistung brauchen, um die Marktlage ihrer Einrichtung positiv zu unterstützen.

Auch wegen des steigenden Interesses von Wirtschaftsunternehmen an Kinderbetreuung für ihre Mitarbeiter/innen wächst der Druck. Betriebliche Kindertageseinrichtungen sind schon länger keine Außenseiter mehr; sie haben inzwischen durchaus einen Einfluss auf die sonstige Betreuungslandschaft, zumal auch ihre Unterstützung durch den Staat diskutiert wird. Der Staat allein kann die erforderliche Kinderbetreuung nicht mehr gewährleisten. Angesichts dieser Situation müssen sich kommunale, kirchliche wie auch Einrichtungen freier Träger strategische Gedanken machen, um der wachsenden Konkurrenz entgegen treten zu können. Passende Öffnungszeiten, die Aufnahme von Kindern unter drei Jahren und flexible Buchungssysteme sind nur einige Aspekte, die beraten werden sollten.

Interne und externe Fachberatung haben folglich ein breites Betätigungsfeld. Diese Entwicklung offenbart, dass zukunftsweisende Instrumente gebraucht werden und Kindertageseinrichtungen diesen Anspruch an Fachberatung stellen dürfen - und mit dem Blick für die eigene Existenzsicherung auch müssen.

Der gute Ruf betrieblicher Kindertageseinrichtungen verbreitet sich nicht zuletzt auf Grund der höheren Qualität dieser Einrichtungen. In der Regel lassen sich Unternehmen beim Aufbau einer betrieblichen Kindertageseinrichtung durch externe Fachleute beraten. Dieses Coaching beinhaltet zum Beispiel Unterstützung bei der professionellen Personalauswahl, beim betriebswirtschaftlichen Blick, bei der Personal-, Qualitäts-, Organisationsentwicklung, dem Teammanagement, der Kundenorientierung und der Vermittlung der Grundhaltung als lernende Organisation.

Das befruchtet zunehmend die Landschaft der Kinderbetreuung. Die Rahmenbedingungen für öffentlich geförderte Kindertageseinrichtungen werden seit Jahren beklagt. Einige Träger haben die Initiative ergriffen und nicht auf politische Entscheidungen gewartet. Trotz der derzeitig durch die Bundesfamilienministerin Ursula von der Leyen angestoßenen politischen Auseinandersetzung mit Kinderbetreuung werden sich die Rahmenbedingungen nicht so verändern, dass Kindertageseinrichtungen die nachhaltige Aufmerksamkeit für sich als lernende Organisationen nicht mehr brauchen.

Als Anbieter externer Fachberatung hat z.B. das bundesweit tätige Beratungsunternehmen Impuls Soziales Management (http://www.e-impuls.de) komplexe Optimierungsfelder festgestellt, beispielsweise im Management, in der Organisation und in der Pädagogik. Ressourcenorientierte, qualitätssichernde Entwicklungen können so unterstützt werden. So haben, angestoßen durch die Beratung von Impuls Soziales Management, Träger in Kooperation mit den Mitarbeiter/innen Instrumente wie die Nutzerfrequenzanalyse, Aufgabenkritik für pädagogisches Personal, Managementkonzeptentwicklung mit Leitungen sowie Jahresarbeitszeitmodelle initiiert.

Beispiele kundenorientierter, prozessoptimierter Beratungsverläufe

Beispielhaft sollen hier kurz die wesentlichen Ziele und Inhalte der Nutzerfrequenzanalyse, der Aufgabenkritik und der Managementkonzeptentwicklung für Leitungen dargestellt werden.

Die Nutzerfrequenzanalyse ist ein statistisch empirisches Analyseverfahren, das das Nutzerverhalten durch zeitgenaue Aufnahme der so genannten "Besucherströme" - das heißt: des Kommens und Gehens der Kinder - ermittelt. Es lässt sich überprüfen, wie die Öffnungszeit tatsächlich genutzt wird. Gleichzeitig lassen sich Optimierungspotenziale ermitteln, und der Einsatz des Personals kann auf das tatsächliche Nutzerverhalten der Kunden abgestimmt werden. Die Nutzerfrequenzanalyse von Impuls Soziales Management ergab in einer Kindertageseinrichtung nach Umsetzung aller Optimierungsempfehlungen eine Personalressource von 14,12 Prozent. Diese zur Verfügung stehende Zeit konnte im Zusammenhang mit einer individuellen Tätigkeitsanalyse der so genannten "Kinderfreien Arbeitszeit" (KifAz, siehe Anmerkung 1) der pädagogischen Mitarbeiterinnen dazu eingesetzt werden, qualitative Standards zu steigern. So wurde zum Beispiel Zeit genutzt, um eine Bibliothek einzurichten und pädagogische Konzepte zu entwickeln. Weitere Optimierungspotenziale, die durch den Beratungsprozess analysiert wurden und der Güte der Kindertageseinrichtung dienen, sind:

  • die offizielle Einführung einer Stellvertretung,
  • die stärkere Partizipation der Kinder und Eltern am Alltag der Einrichtung,
  • die erweiterte Angebotsgestaltung,
  • ausreichende KifAz und
  • vor allen Dingen der Abbau von Überstunden.

Die individuelle Tätigkeitsanalyse ist Bestandteil der Aufgabenkritik für Mitarbeiter/innen und Führungskräfte und auch ein Instrument externer Fachberatung. Sie dient dazu, die Organisation der Abläufe in den Einrichtungen zu reflektieren. Und sie ist, neben der Nutzerfrequenzanalyse, auch ein Ausgangspunkt für die Einführung von Jahresarbeitszeit.

Die Methode der Aufgabenkritik in Verbindung mit einer Ermittlung des Personalbedarfs umfasst die Analyse der personellen Standards, die Überprüfung der einzelnen Tätigkeitsanforderungen, die Analyse der Organisation der Abläufe sowie die dafür ermittelten zeitlichen Anforderungen. Diese Daten werden gemeinsam mit den Mitarbeiter/innen der Einrichtung erarbeitet. Die Ergebnisse werden einer qualitativen und quantitativen Generalkritik unterzogen und neu bewertet.

Anhand der zusätzlichen Analyse der Fehlzeiten - durch Krankheit, Fortbildung oder Sonderurlaub - und des durchschnittlichen Vertretungsaufwandes lassen sich dann Personalbedarfskennziffern ermitteln.

Die Managementkonzeptentwicklung für Leitungen unterscheidet sich von der Aufgabenkritik der pädagogischen Mitarbeiter/innen insofern, als dass am Ende dieses Arbeitsprozesses ein inhaltlich qualifiziertes und zeitlich quantifiziertes Arbeitszeit- und Tätigkeitsprofil zu Verfügung steht. Das Managementkonzept dient unter anderem der klaren Kommunikation mit dem Träger, der stellvertretenden Leitung und den Kunden über die Führungsaufgaben und das Management der Einrichtung. Es stellt zusätzlich das Management bei Abwesenheit einer Einrichtungsleitung sicher und weist Schnittstellen zur Verwaltung oder zum Träger auf.

Die Ergebnisse zum Beispiel der Nutzerfrequenzanalyse, der Aufgabenkritik, der individuellen Tätigkeitsanalyse sowie der Familien- und Elternbefragungen sorgen bei Bedarf außerdem dafür, dass die notwendigen Personalressourcen und Kompetenzen, die für eine Flexibilisierung der Betreuungsangebote sinnvoll sind, besser quantifizierbar werden. Im Zusammenhang mit einer jahreszeitlich orientierten Dienstplanung, die ja - wie oben beschrieben - nicht präsenz- sondern bedarfsorientiert ist, können die für die Vereinbarkeit von Familie und Beruf erforderlichen flexiblen Betreuungsformen mit Erfolg realisiert werden.

Externe Fachberatung - ein Gewinn für alle Beteiligten

An dieser Stelle soll kurz auf den volkswirtschaftlichen Wert einer guten Qualität in Kindertageseinrichtungen inklusive flexibler Betreuungsformen eingegangen werden. Es fließt bei sehr flexiblen Öffnungszeiten, bei Aufnahme von Kindern unter drei Jahren und über sechs Jahren, bei Ferienbetreuungen auch externer Kinder, beim Platzsharing-Verfahren und bei deren Gestaltung im Sinne einer zukunftsfähigen Vereinbarkeit von Familie und Beruf kurzfristig keine evidente monetäre Leistung an die Kinder- und Jugendhilfeträger zurück. Allerdings erhöhen sich die Dienstleistungsqualität und damit die Wettbewerbsfähigkeit der Einrichtung, was unter unternehmensstrategischen Gesichtspunkten eine langfristige Existenzsicherung durch die Investition in die Zukunft bedeutet. Durch gute Kinderbetreuungsangebote kann mehr Müttern eine Erwerbstätigkeit und mehr Familien eine Erweiterung der Familienplanung ermöglicht werden. Dies verändert positiv zum Beispiel den Zuwachs an Steuergeldern, die finanzielle Existenzsicherung der Familien sowie die Kaufkraft in unserem Land und kann überdies die Umkehr der negativen demografischen Entwicklung bewirken.

Wo es keine interne Fachberatung gibt, können Träger diese Lücke schließen und zu bestimmten Themen gezielt externe Fachberatung einkaufen, die dann die notwendigen Impulse geben kann. Die vielfältigen Kompetenzen externer Fachberatung können darüber hinaus interne Fachberatungen unterstützen.

So bietet externe Fachberatung einen wertvollen Beitrag für die vielfach geforderte Qualitätsentwicklung und Zukunftssicherung von Kindertageseinrichtungen.

Anmerkung

(1) KifAz heißt Kinderfreie Arbeitszeit. Es ist die Zeit, die für die Arbeit mit den Kindern unersetzlich ist, aber nicht am Kind geleistet wird. In dieser Zeit werden Eltern- und Teamgespräche geführt, Planungen von Projekten entwickelt, Festvorbereitungen und vieles mehr geleistet.

Literatur

Bundesarbeitsgemeinschaft der Landesjugendämter (2003): Empfehlungen zu Fachberatung. http://www.kindergartenpaedagogik.de/2144.html (01.10.2011)

Karsten, M.E. (2003). In: Bundesarbeitsgemeinschaft der Landesjugendämter: Empfehlungen zu Fachberatung. http://www.kindergartenpaedagogik.de/2144.html (01.10.2011)

Sächsisches Landesamt für Familie und Soziales, Landesjugendamt (2001): Zusammenfassung der Ergebnisse aus den Untersuchungen des Sächsischen Landesjugendamtes zum Einsatz und zur Inanspruchnahme von Fachberatung in Kindertageseinrichtungen. Chemnitz

Autorin

Elke König
Impuls Soziales Management
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