Führen mit Zielvereinbarungen

Tina Huttner

 

Warum ist Führen mit Zielen überhaupt sinnvoll und notwendig?

Auf diese Frage gibt es eine einfache Antwort: Wer den Sinn bzw. das Ziel seiner Arbeit nicht kennt, kann nicht motiviert werden, sich für seine Ziele bzw. die Ziele der Organisation einzusetzen. Die einzelnen Aktivitäten und Leistungen der Mitarbeiter bleiben ziel- und perspektivlos. Die Mitarbeiter arbeiten sozusagen "in den luftleeren Raum hinein". Dies führt dazu, dass die einzelnen Mitarbeiter oder Gruppen sehr unterschiedlich arbeiten und nicht gemeinsam mit dem Team, der Leitung und dem Träger an einem Strang ziehen.

Die Ziele der Organisation (des Trägers, der Einrichtung) müssen bekannt und transparent sein und geben so eine Handlungsperspektive für alle. Diese übergeordneten Ziele helfen der Führungskraft, mit den einzelnen Mitarbeitern Ziele zu vereinbaren, die mit den Organisationszielen konform sind. Mit Hilfe dieser vereinbarten Ziele kann die Leitung die Mitarbeiter in die Richtung führen, die die Einrichtung einschlägt bzw. einschlagen möchte. So werden alle Mitarbeiter auf einen Kurs gebracht und erhalten doch genügend eigenen Spielraum, um die Ziele zu verwirklichen.

Zielvereinbarungen sind also die Schnittstelle zwischen Unternehmens- und Personalführung:

  • Die Ziele, die zwischen Leitung und Mitarbeiter vereinbart werden, sollen einen Beitrag des Mitarbeiters zum Erreichen des Einrichtungsziels enthalten.
  • Ziele beschreiben einen zu erreichenden Zustand. Der Mitarbeiter wählt seinen Weg dorthin aber selbst. Dies gibt ihm einen Freiraum, eigenständig Lösungen zu suchen und ermöglicht so Entfaltungsmöglichkeiten für den Mitarbeiter. Selbstständigkeit wird gefördert und der Mitarbeiter motiviert.
  • Durch die Formulierung von Zielen erhält der Mitarbeiter Klarheit über die Erwartungen der Leitung und gewinnt somit Sicherheit.
  • Zielvereinbarungen sind zukunfts- und ergebnisorientiert und damit auch ein Instrument, um Mitarbeiter zu fördern.
  • Die Ziele, die zwischen der Leitung und dem Mitarbeiter vereinbart werden, müssen realistisch und erreichbar sein.

Verschiedene Zielebenen

Man kann zwischen verschiedenen Ebenen von Zielen unterscheiden, je nachdem, zu welcher Hierarchieebene die Ziele gehören bzw. für wen die Ziele gelten. Je weiter "unten" die Ziele angeordnet sind, desto konkreter sind sie zu formulieren bzw. zu vereinbaren. Das jeweils übergeordnete Ziel bietet den Rahmen für die darauf folgenden Ziele. So wird sichergestellt, dass die Ziele alle die Einrichtung in eine Richtung voranbringen und sich die Mitarbeiter nicht verzetteln und die verschiedenen Gruppen wieder nicht im Einklang arbeiten. Dass heißt konkret, wenn es das Ziel der Einrichtung ist, die Gruppen zu öffnen, kann man nicht mit einer Mitarbeiterin ein Ziel vereinbaren, dass dieser Entwicklung völlig entgegen läuft.

Man unterscheidet zwischen folgenden Zielebenen:

  • Leitbild / Vision des Trägers
  • Einrichtungsziele / Vision der Einrichtung
  • Gruppenziele
  • Mitarbeiterziele

Zielvereinbarungsgespräche

Zielvereinbarungsgespräche (auch Mitarbeiter-Vorgesetzten-Gespräche genannt) sind eine Methode der Personalentwicklung. In der freien Wirtschaft wird diese Methode schon lange angewandt. Hier ist häufig die Erreichung der Ziele mit bestimmten Belohnungen (z.B. einer Prämie) gekoppelt. Langsam hält diese Art von Gesprächen auch Einzug in den sozialen Organisationen, allerdings oft ohne gleichzeitig mit Anreizen zur Zielerreichung verbunden zu sein. Dennoch gibt es einen Anreiz für das Team und die Leitung, diese Gespräche durchzuführen: Die Mitarbeiter werden durch die Zielsetzung motiviert und gewinnen das Gefühl, einen wichtigen Beitrag leisten zu können. Die Leitung erfährt viel über die Arbeitssituation der Mitarbeiter, kann den Förderbedarf besser einschätzen und die Mitarbeiter ihren Stärken gemäß einsetzen. Auch dies erhöht die Zufriedenheit und Motivation aller.

Definition

Das Zielvereinbarungsgespräch ist ein einmal jährlich stattfindendes Vier-Augen-Gespräch zwischen Mitarbeiter und dem unmittelbaren Vorgesetzten. Es dient der gemeinsamen Reflektion und der Vereinbarung von Zielen für das neue Jahr. Der Blick ist in die Zukunft gerichtet. Das Zielvereinbarungsgespräch ist kein Beurteilungs- oder Kritikgespräch. Sollte die Leitung schwere Kritik an dem Mitarbeiter üben müssen, ist es notwendig, für dieses Gespräch einen extra Termin zu vereinbaren.

Ziele des Zielvereinbarungsgesprächs

  • Ziele miteinander vereinbaren und messbar machen,
  • Zielerreichung überprüfen und Ursachen (positive und negative) für Abweichungen analysieren,
  • Überprüfen der gegenseitigen Zusammenarbeit,
  • Entwicklung des Mitarbeiters persönlich und in der Organisation betrachten und Entwicklungsmöglichkeiten innerhalb der Einrichtung aufzeigen,
  • Motivation erhöhen, Gestaltung der Arbeit betrachten, gemeinsames Gespräch suchen,
  • Rahmenbedingungen vereinbaren und schaffen, die zur Erreichung der Ziele notwendig sind.

Worum geht es?

Im Zielvereinbarungsgespräch geht es vor allem darum, mit dem Mitarbeiter Ziele zu vereinbaren, die einen Beitrag zur Erreichung der Einrichtungsziele enthalten und mit der Vision oder dem Leitbild konform gehen. Es kann auch darum gehen, Ziele zu vereinbaren, um den Mitarbeiter besser auf seine Aufgabenerfüllung vorzubereiten oder ihn weiter zu qualifizieren. Ebenso ist es denkbar, dass man Ziele vereinbart, die dazu dienen, die gegenseitige Zusammenarbeit zu verbessern, oder dass man Ideen des Mitarbeiters aufgreift, mit welchen der Mitarbeiter die Einrichtungsziele voranbringen möchte.

In folgenden Bereichen können z.B. Ziele vereinbart werden:

  • Entwicklung und Qualifizierung,
  • Zusammenarbeit und Arbeitsgestaltung.

Es ist zu beachten, dass es sich beim Zielvereinbarungsgespräch um einen gegenseitigen Aushandlungsprozess handelt. Es bringt gar nichts, wenn die Leitung sich schöne Ziele für Jeden ausdenkt. Die Mitarbeiter machen sich ja auch im Vorfeld Gedanken über die auftretenden Probleme und daraus resultierenden Verbesserungsmöglichkeiten sowie ihren Beitrag zum Erreichen der Einrichtungsziele. Im Gespräch werden dann die Vorstellungen des Mitarbeiters und der Leitung ausgelotet und ein für beide vertretbares Ziel vereinbart. Das Ziel muss eindeutig und widerspruchsfrei formuliert werden, so dass Beide genau wissen, um was es geht.

Die Haltung der Leitung

Die Leitung sollte sich in der Rolle als Koordinator, Berater und Unterstützer sehen. Sie sollte ebenfalls offen dafür sein, die gegenseitige Arbeitsbeziehung in einem neutralen Licht zu sehen, und so den Mitarbeiter dazu ermuntern, offen etwaige Probleme anzusprechen. So kann man eventuell Ziele finden, die das Miteinander verbessern und eine effektivere Arbeit in der Einrichtung ermöglichen.

Eine effiziente Zielerreichung ist nur möglich, wenn die Zielfindung im Sinne von interaktionistischen Prozessen (Aushandlungsprozessen) geschieht und auch Macht auf diese Art ausgeübt wird.

Leistung und Engagement des Mitarbeiters müssen eine große Rolle spielen (nicht Beziehungen und Angepasst-Sein).

Eine neutrale Haltung und die Offenheit für die Anregungen, Vorstellungen und Ideen des Mitarbeiters sind also von Nöten. Dabei darf die Leitung aber nicht aus dem Auge verlieren, welche Anregungen, Vorstellungen und Ideen sie selbst in Bezug auf die weitere Entwicklung des Mitarbeiters und die Einrichtung hat. Hier ist also ein sensibles Aushandeln und Miteinander-Reden gefragt, um die optimalen Ziele für die Arbeit in der Einrichtung zu finden und zu vereinbaren.

Folgende Fragen sollte sich die Leitung im Vorfeld des Gespräches stellen:

  • Was kann mein Mitarbeiter leisten?
  • Was kann ich ihm zutrauen?
  • Wie entwickelte er sich bisher? In welche Richtung geht diese Entwicklung?
  • Was fordert meinen Mitarbeiter heraus?
  • Welche Schwerpunkte und Interessen hat er?
  • Wo bestehen aus meiner Sicht Schwierigkeiten und Hemmnisse?
  • Was kann ich dazu beitragen, dies zu überwinden? Was kann der Mitarbeiter dazu beitragen?

Durchführung eines Zielvereinbarungsgesprächs

Das Instrument des Zielvereinbarungsgesprächs sollte in jedem Fall dem Team transparent gemacht werden. Das Team muss darüber informiert sein, welchen Zweck das Zielvereinbarungsgespräch verfolgt und was es ist bzw. nicht ist.

Für die Vorbereitung des Gesprächs ist es für den Mitarbeiter hilfreich, wenn er sich auf die Fragen, die im Laufe des Gespräches bearbeitet werden, einstellen kann. Das bedeutet, dass die Fragen vorher schon klar und bei jedem Mitarbeiter gleich sein sollten. Dies mindert eventuelle Ängste des Mitarbeiters und ermöglicht so einen entspannten Gesprächsverlauf.

Auch die Leitung kann sich so auf jedes Gespräch anhand der standardisierten Fragen vorbereiten. Der Termin für ein Zielvereinbarungsgespräch sollte mindestens zwei Wochen vorher mit dem Mitarbeiter abgesprochen und dann auch in der jeweiligen Gruppe bekannt gegeben werden.

Die besprochenen Inhalte und vereinbarten Ziele sollten dokumentiert und von beiden Gesprächspartnern unterzeichnet werden. Der Mitarbeiter erhält eine Kopie dieser Dokumentation. An die Personalabteilung oder den Träger geht dann nur eine, ebenfalls von beiden Gesprächspartnern unterzeichnete Dokumentation über das Stattfinden des Gesprächs. Die Dokumentation der besprochenen Inhalte und Ziele bleibt in der Einrichtung.

Zusammenfassung - was ist das Zielvereinbarungsgespräch?

Das Zielvereinbarungsgespräch sollte eine Bestandsaufnahme über die gegenwärtige Arbeitssituation und über die Erreichung bereits vereinbarter Ziele enthalten. Neue Ziele für das kommende Jahr (gegebenenfalls mit Etappenzielen oder "Meilensteinen") werden ausgehandelt und vereinbart. In diesem Zusammenhang müssen auch die notwendigen Voraussetzungen geklärt werden. Es kann z.B. notwendig sein, den Mitarbeiter von bestimmten Aufgaben zu entlasten oder ihm andere oder weitergehende Aufgaben zu übertragen, damit er sein Ziel erreichen kann. Vielleicht muss der Mitarbeiter auch eine Fortbildung besuchen oder benötigt Unterstützung durch Leitung oder das Team.

Im Zielvereinbarungsgespräch erfährt die Leitung auch etwas über Zufriedenheit und persönliche Ziele bzw. Stärken des Mitarbeiters und erhält so ein weiteres Instrument zur Personalführung. Mit den gewonnenen Informationen kann sie den Mitarbeiter besser einschätzen und ihn so am richtigen Platz gemäß seinen Stärken und Interessen in der Einrichtung einsetzten. Dies erhöht die Zufriedenheit, und somit trägt es auch zur Erreichung der Einrichtungsziele bei. Denn nur ein zufriedener und motivierter Mitarbeiter kann die anspruchsvolle Arbeit im sozialen Bereich gut erfüllen!

Die Zielvereinbarungen bieten, last but not least, dem Mitarbeiter eine Perspektive für seine persönliche Entwicklung und zeigen, dass Jeder für den gemeinsamen Erfolg der Einrichtung wichtig ist.

Autorin

Tina Huttner - Sozialwirtin und Leiterin
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